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WERKWANDEL 2_2022

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WERKWANDEL -Schwerpunktausgabe Nachhaltigkeit WERKWANDEL widmet Nachhaltigkeit eine Sonderausgabe und betrachtet die Aktivitäten rund um das Thema aus verschiedenen Perspektiven: Wie gehen kleine und mittlere Unternehmen mit den Anforderungen um? Wie wird ein Nachhaltigkeitszielbild entwickelt? Welche Zukunftstechnologien können nachhaltig zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen? Und wie unterstützen Wissenschaft und Verbände die Unternehmen?

WERKWANDEL 02/2022 Arbeitswelt vor Ort BEGRIFFSERKLÄRUNG »HOSHIN KANRI« Hoshin Kanri ist eine aus Japan stammende Management-Methode. Diese wird unter anderem bei Toyota erfolgreich angewandt. Die Wörter »hoshin« und »kanri« bedeuten Richtung beziehungsweise Verwaltung. Zusammen bedeuten sie: »Wie steuern wir unsere Richtung?« oder »Wie stellen wir sicher, dass wir den richtigen Weg gehen?«. Hoshin Kanri ist eine essenzielle Lean-Management-Methode, um sicherzustellen, dass die Strategie eines Unternehmens über die gesamte Hierarchie hinweg umgesetzt wird. → Die Regeltermine waren für alle im Team verbindlich — im Einzelnen ging es um Folgendes: ›› Dailys — strukturierte 15 Minuten-Termine am Tagesanfang, hier teilt jede:r seine Stimmung von 1-5 mit, nennt die Erfolge und Herausforderungen des vergangenen Tages und benennt Unterstützungsbedarf. ›› Digitaler Performance Dialog — wöchentlich mit einer Dauer von jeweils 45 Minuten. Hier ging es um die gemeinsame Sicht auf die aktuelle Performance anhand von Kennzahlen mit anschließender Absprache von Maßnahmen bei Abweichungen. ›› Weekly — wöchentlich mit einer Dauer von jeweils 45 Minuten. Hierbei handelt es sich um ein Sendeformat der Führungskraft — also von mir — an das Team zu Informationen aus dem Konzern, neuen Entwicklungen und Aufträgen. ›› Deepdives — gemeinsame Termine in Zweiwochen-Intervallen zur Vertiefung fachlicher Themen, aber auch, um zum Beispiel bei abfallender Stimmung im Team die Zusammenarbeit zu verbessern. Foto: © Deutsche Bahn AG/Volker Emersleben Nachdem absehbar war, dass die Pandemie inklusive Lockdown länger dauern würde, habe ich das Team mit einer erweiterten mobilen Arbeitsausstattung versorgt: Über Laptops hinaus gab es auch einen Monitor, gute Headsets und Kameras. Arbeitsformate wie Führungskräfteveranstaltungen, Assessments, Workshops etc. haben wir sehr schnell in virtuelle Formate umgewandelt. Anfangs lief es noch holprig. Inzwischen gestalten sich diese Formate immer professioneller. Um unser Thema »Etablierung Lean Exzellenz in der Deutschen Bahn« auch in Pandemiezeiten voranzutreiben, haben wir sehr schnell digitale Angebote eingeführt, die allen Beschäftigten des Konzerns offen standen. Sehr erfolgreich sind die im Zweiwochen-Rhythmus durchgeführten Lean Exzellenz Mikro Sessions, in denen ein Lean-Thema innerhalb von 60 Minuten behandelt wird. Welche Auswirkungen hatten die vergangenen zwei Jahre auf Ihre Tätigkeit und die Ihres Teams? Petersson: Nach wie vor arbeiten wir überwiegend von zu Hause aus. Die am Anfang der Pandemie eingeführten Regeltermine haben sich bewährt, vor allem um täglich in Kontakt zu bleiben. Gerade das »Daily« sorgt dafür, dass die Stimmung jedes und jeder Einzelnen sichtbar wird und nicht unbemerkt bleibt, wenn Kolleg:innen sich zurückziehen, weil sie gegebenenfalls Schwierigkeiten mit der Situation haben. Wir achten viel stärker auf Stimmungsschwankungen und thematisieren diese unter anderem im »Deepdive«. Sofern Kolleg:innen mal ins Büro müssen, gibt es Hygienevorschriften. Dem Team stehen natürlich Selbsttests zur Verfügung. Alle, die ins Büro müssen, tragen sich in eine Liste ein, sodass immer nachverfolgt werden kann, wer am Standort war. Mittlerweile finden auch ohne Lockdown etliche Arbeitsformate virtuell statt. Dazu gehören unter anderem unser Lean Exzellenz Basecamp — die Einführungsveranstaltung für Führungskräfte zu Lean mit mehr als 250 Teilnehmer:innen, die DB Exzellenz-Assessments sowie Verbesserungsworkshops mit Kolleg:innen anderer DB-Bereiche. Was war die größte Herausforderung in dieser Zeit und wie haben Sie diese gemeistert? Petersson: Eine Herausforderung bestand darin, im Kontakt mit dem Team und Kolleg:innen zu bleiben sowie das eigene Netzwerk zu pflegen. Gemeistert haben wir das, indem wir die bereits genannten regelmäßigen Termine durchgeführt haben und zudem eigenständig Kontakt untereinander aufgenommen haben. 18

WERKWANDEL 02/2022 Arbeitswelt vor Ort Ergänzende Informationen: Deutsche Bahn, integrierter Bericht 2018: »Programm OPEX wird Exzellenzsystem« #LeanExzellenzBasecamp auf LinkedIn Foto: © Deutsche Bahn AG/Pablo Castagnola Eine weitere Herausforderung war der Wegfall der Wegezeiten zwischen Terminen aufgrund des virtuellen Arbeitens. Neue Termine haben die Lücken gefüllt, sodass die Arbeits-/Terminverdichtung anfänglich sehr hoch war. Gemeistert haben wir das, indem Termine, die ich selbst in der Hand habe, 15 Minuten nach der vollen Stunde beginnen und in der Regel 45 Minuten dauern. Damit habe ich mir Zeit verschafft, einmal durchzuatmen oder einen Kaffee zu holen. Ebenso herausfordernd für mich war das tägliche Kochen neben der Arbeit, gerade als die Kinder noch zu Hause im Homeschooling waren. Durch Vorkochen am Wochenende hatte sich dieses Problem ebenfalls erledigt. Wie ist Ihr Fazit? Was nehmen Sie in die Zeit nach Corona mit, weil es sich bewährt hat? Petersson: Mit Team- und Selbstdisziplin sind wir als Team gut durch die Pandemie gekommen. Wir sind insgesamt achtsamer geworden. Was bleibt: ›› Die Möglichkeit, flexibel zu arbeiten, bei Bedarf im Büro und ansonsten von wo aus auch immer, wird — hoffentlich — bleiben. ›› Gezielte Planung von Präsenztreffen, die einen hohen Stellenwert haben, werden möglich sein — bei gleichzeitiger Vermeidung unnötiger Reisen. ›› Etliche Regeltermine werden bleiben, zum Beispiel die »Dailys«. Diese werden mittlerweile auch hybrid durchgeführt — einige nehmen virtuell teil, andere vor Ort. Worauf freuen Sie sich am meisten, wenn es zurück in die »Normalität« geht? Petersson: Auf die bereits genannte Flexibilität, das unbeschwerte Arbeiten und Zusammensein mit Kolleg:innen und Freunden sowie mehr Verständnis von flexiblen Arbeitsmodellen und Individualität. Autorin +49 211 542263-31 Dr. phil. Catharina Stahn Wissenschaftliche Mitarbeiterin Fachbereich Arbeits- und Leistungsfähigkeit ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Catharina Stahn ist begeistert von den vielen individuellen und flexiblen Möglichkeiten, die Unternehmen während der Pandemie in der Arbeitsorganisation geschaffen haben. INTERVIEWPARTNERIN Ellen Petersson setzt auf Flexibilität und stetige Weiterentwicklung für eine zukunftsfähige Transformation der Arbeitswelt. Sie ist seit gut 15 Jahren in verschiedenen Führungsfunktionen als Managerin für die Deutsche Bahn tätig. Seit Januar 2022 ist sie Leiterin Lean Exzellenz. Sie studierte Ingenieurwesen an der Technischen Universität Dresden mit Schwerpunkt Konstruktionsmanagement (1993 bis 2000). 19

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