WERKWANDEL 01/2024
WERKWANDEL 01/2024 Wissenschaft direkt Rosenstiel (1998) erklärt mit seinem Ansatz der Determinanten menschlichen Verhaltens, welche Voraussetzungen für Verhaltensänderungen notwendig sind. Übertragen auf einen ganzheitlichen Wissensmanagementansatz bedeutet dies: Der Ansatz kann genutzt werden, um zu verstehen, wann Mitarbeitende Wissensmanagement in ihren Arbeitsalltag integrieren und so ihr Verhalten ändern. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes (nachfolgende Abbildung) steht das realisierte Verhalten: Es wird auf individueller Ebene davon beeinflusst, ob Menschen die Fähigkeiten und Kompetenzen (das »Individuelle Können«) sowie die intrinsische Motivation (das »Persönliche Wollen«) zu einer Verhaltensänderung haben. Auf organisationaler Ebene ist es wichtig, ob klar kommuniziert und festgelegt wird, was von den Mitarbeitenden erwartet wird (das »Soziale Sollen + Dürfen«) und ob die nötigen Rahmenbedingungen zur Erledigung der Arbeitsaufgabe geschaffen werden (das »Situative Ermöglichen«) (von Rosenstiel 1998, S. 279 f.). An diesen vier Faktoren können Unternehmen demnach bei der Einführung von Wissensmanagement arbeiten, um eine Verhaltensänderung hin zum regelmäßigen Praktizieren von Wissensmanagement zu erreichen. Persönliches Wollen Individuelle Ebene Organisationale Ebene Soziales Sollen + Dürfen Realisiertes Verhalten Individuelles Können Situatives Ermöglichen Die Determinanten menschlichen Verhaltens (nach von Rosenstiel 1998, S. 280) Wissensmanagement: Die bloße Einführung eines technischen Tools genügt nicht. Auch die Ausgangssituation auf individueller und organisationaler Ebene muss erfasst werden. Dana Wolf Mitarbeitendenbefragung als Tool zur Bestandsaufnahme Im Projekt Service Secretary wurde vor Einführung eines technischen Systems eine Mitarbeitendenbefragung bei den Anwenderunternehmen durchgeführt, um die Ausgangslage in den Unternehmen zu erfassen und Optimierungspotenziale zu ermitteln. Die folgende Abbildung zeigt exemplarische Ergebnisse der Befragung, die aufgrund ihrer besonders hohen Zustimmung/Ablehnung und großen Relevanz ausgewählt wurden. Auf individueller Ebene sind die Motivationsfaktoren zum Teilen von Wissen hoch; dabei ist soziale Erwünschtheit als beeinflussender Faktor nicht auszuschließen. Die Beurteilung der eigenen Kompetenzen hingegen fällt niedriger aus. Dies zeigt sich auch in den entsprechenden Ergebnissen zum Aneignen und Dokumentieren von Wissen. So lässt sich schlussfolgern, dass Weiterbildungen etc. angeboten werden können, um Mitarbeitenden die Befähigung zum Praktizieren von Wissensmanagement zu vermitteln. Gleichzeitig zeigt sich, dass das Dokumentieren von Wissen eine Herausforderung darstellt. Auf organisationaler Ebene gibt es wenige Standards und Regeln zum Dokumentieren. Deshalb kann es den Mitarbeitenden zum einen schwerfallen, Handlungssicherheit zu empfinden. Zum anderen schaffen sie es oft nicht, das Dokumentieren zeitlich in die Arbeitsprozesse zu integrieren. Unternehmen müssen also Zeiträume schaffen, um das Wissensmanagement auch situativ zu ermöglichen. 38
Persönliches Wollen 84 % der Beschäftigten der Service Secretary Partner haben eine eher hohe oder sehr hohe Motivation, ihr Wissen mit Kolleg*innen mündlich oder schriftlich zu teilen. WERKWANDEL 01/2024 Arbeitswelt vor Ort Individuelle Ebene Individuelles Können 41 % der Beschäftigten der Service Secretary Partner fällt es leicht, ihr Wissen mit Kolleg*innen zu teilen, indem sie ihnen beispielsweise Lösungswege erklären. Soziales Sollen + Dürfen 59 % der Beschäftigten der Service Secretary Partner sagen: Es trifft eher nicht oder gar nicht zu, dass es im Unternehmen Standards und Regeln zur Dokumentation gibt, die über die übliche Auftragsabwicklung hinausgehen. Organisationale Ebene Situatives Ermöglichen 51 % der Beschäftigten der Service Secretary Partner können das Dokumentieren von Wissen zeitlich nur schlecht oder sehr schlecht in die Arbeitsprozesse integrieren. Befragung im Projekt Service Secretary, n = 53 Ausgewählte Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung im Projekt Service Secretary Fazit Diese beispielhaften Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung zeigen, dass die bloße Einführung eines technischen Tools nicht genügt, um Wissensmanagement erfolgreich zu gestalten. Schon zu Beginn des Implementierungsprozesses muss die Ausgangssituation bezüglich der individuellen und organisationalen Ebene ermittelt werden, und Handlungsbedarfe sind zu erfassen. Literatur Durst S, Foli S, Edvardsson IR (2022) A systematic literature review on knowledge management in SMEs: current trends and future directions. Management Review Quarterly (2022): 1-26. Schiedermair I, Kick E, Baumgartner M, Kopp T, Kinkel S (2023) Wissensmanagement in KMU — Kriterien zur Identifikation von internen Schlüsselpersonen. Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb 118 (6): 395-399. Von Rosenstiel L (1998) Wertewandel und Kooperation. In: Spieß E (Hrsg.) Formen der Kooperation — Bedingungen und Perspektiven. Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen, S. 279-294. Autorin +49 631 20583-16 Dana Wolf M.A. Wissenschaftliche Mitarbeiterin Institut für Technologie und Arbeit e. V. Für ein erfolgreiches Wissensmanagement müssen Unternehmen nach Überzeugung von Dana Wolf die passenden Rahmenbedingungen sowie freie Zeiträume für das aktive Betreiben von Wissensmanagement schaffen. Förderhinweis Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt Service Secretary wird im Rahmen des Programms »Zukunft der Arbeit« (Förderkennzeichen 02L20C520 bis 02L20C524) vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. 39
