WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Arbeitswelt vor Ort Foto: (JLco) Julia Amaral/stock.adobe.com Die Bewertung kann dabei sehr einfach gehalten werden: 1. Die Soll-Erwartung zum Merkmal (…) liegt niedriger als in vergleichbaren Stellen der Stellenwertgruppe. 2. Die Soll-Erwartung zum Merkmal (…) entspricht vergleichbaren Stellen in der Stellenwertgruppe. 3. Die Soll-Erwartung zum Merkmal (…) übertrifft vergleichbaren Stellen in der Stellenwertgruppe. Im Ergebnis entsteht daraus (aufbauend auf dem Punktesystem der Baumgartner & Partner Stellenbewertungslogik) ein Punktewert von 80 bis zum Beispiel 400 Punkten. Stellen, die gegenüber der Vergleichsgruppe eine deutlich nach oben oder unten abweichende Soll-Verhaltensanforderung in sich tragen, erhalten einen Abschlag beziehungsweise Zuschlag zum Stellenwert. Werden auf Basis des vorstehenden Modells zum Beispiel 20 Soll-Verhaltenskriterien ausgewählt, so ist ein Zuschlag von maximal 20 Prozentpunkten auf den ermittelten Punktewert möglich. Durch diese »Erhöhung der Stellenwerte« werden die Soll-Verhaltensweisen konsequent in die Stellenbewertungsergebnisse einbezogen. Hierbei ist darauf zu achten, dass aus Gründen der Praktikabilität insbesondere erhöhende Punkte berücksichtigt werden sollten. Dies vereinfacht die Umsetzung der Methode enorm. Im Kern stellt dieser Ansatz sicher, dass Stellen mit besonderen und herausragenden Competencies im Gesamtranking konsequent höher bewertet werden. Es ist jedoch darauf zu achten, dass die herangezogenen Competencies »ausbalanciert« Verwendung finden und auf Basis der Competency-Auswahl nicht Stellen einzelner Hierarchie-Ebenen oder Funktionsbereiche (oder auch Blue Collar, White Collar, Geschlecht, Alter usw.) zu den Gewinnern oder Verlierern dieses Systemansatzes gehören. 30
WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Arbeitswelt gestalten Einbeziehung von Competencies im Kontext der Leistungsbewertung Die Einbeziehung von Competencies ist nicht nur auf die Stellenbewertung beschränkt. Alternativ können Competencies auch unmittelbar im Leistungsmanagement einen hohen Wertbeitrag erbringen. Option 1: Das schnell umsetzbare »3 plus-Modell« Das »3 plus-Modell« auf Basis der 80 Competencies (sowie der 100 zusätzlichen Competencies für Projektmanager und Führungskräfte) im HR Online-Manager ist das am schnellsten umzusetzende Competency-Modell. Hierbei werden für alle Jobs/job-families beziehungsweise Karrierelevel die jeweils drei bestimmenden Soll-Verhaltensmerkmale — von der Fachkompetenz über die Managementkompetenz bis zu den »sonstigen Werten« — ausgewählt und spezifisch angepasst. Ergänzt werden kann das Modell für Führungskräftestellen durch die vordefinierten Führungskompetenzen sowie durch spezifische Soll-Verhaltensweisen auf Basis anerkannter »Leadership Competency Modelle«. Ebenso kann für diese Zielgruppe — heute wichtiger als jemals zuvor — auf komplett ausformulierte »Digital Leadership Competencies« zugegriffen werden. Denn während es Führungskräften oft leicht fällt, Feedback zur Erfüllung der »Hard Skills« zu geben, tun sich ebendiese Führungskräfte mit der Bewertung des Soll-Verhaltens oft extrem schwer. Vor diesem Hintergrund bieten sich verschiedene Modellalternativen mit eher einfachem bis komplexem Aufbau an. Option 2: Das nur teilweise standardisierte Competency-Modell Neben der Clusterung der Competencies auf Basis der Stellenbewertungskriterien kommen aber weitere Strukturierungen infrage. Im Rahmen des teilweise standardisierten Competency- Modells wird auf die drei Hauptrubriken 1. Rollenspezifische Competencies, 2. Funktionsspezifische Competencies und 3. Geschäftsfeldspezifische Competencies zurückgegriffen. Damit ist das Modell bestens geeignet, sowohl die spezifischen funktionalen als auch geschäftsfeldspezifischen Competencies abzudecken. So wird sich in diesem Modell das erwartete Soll-Verhalten im Vertrieb ganz anders darstellen als in der Konstruktion. Und dies, obwohl es sich um identische Basismerkmale handelt. Rollenspezifische Kompetenzen Funktionsspezifische Kompetenzen Geschäftsfeldspezifische Kompetenzen Unternehmerische Kompetenz Funktionsspezifische Fachkompetenz Marktkompetenz Veränderungskompetenz Methoden-Kompetenz Produktkompetenz Planung und Organisation Soziale Kompetenz Prozess- und Schnittstellen-Kompetenz Funktionsspezifisches Verhalten geschäftsfeldspezifisch erweiterbares/modifizierbares Kompetenzmenü Kundenorientierung Team-/Mitarbeiterorientierung Vertriebsspezifisch erweiterbares/modifizierbares Kompetenzmenü Mitarbeitereinheitliche Kompetenzbeschreibungen standardisiert individualisiert Übersicht zu Option 2 — von standardisiert bis individualisiert 31
