Option 3: Das komplett
Option 3: Das komplett eigenständige Competency-Modell Das komplett eigenständige Competency-Modell soll die Wirkungsfelder des Soll-Verhaltens in einer Organisation optimal abbilden. In dem nachfolgend dargestellten Modell werden die vier Parameter 1. Geschäftsfeldspezifische Competencies, 2. Funktionsfeldspezifische Competencies, 3. Kulturabhängige Competencies und 4. Rollenspezifische Competencies mit ihren Subkriterien aufgezeigt. Dies führt zu einem umfassenden Competency-Modell, das sehr nah an den spezifischen Soll-Verhaltensanforderungen ausgerichtet ist und die jeweilige Erwartungshaltung bestmöglich kommuniziert. Über ein einfaches Datenbankprogramm sind diese Competencies für alle Mitarbeiter je nach Selektion der Subkriterien perfekt zu kommunizieren. Und stellen damit eine wertvolle Ergänzung zum Stellenanforderungsprofil dar. Die Bewertung von Competencies im Feedbackprozess Bei der Bewertung der Competencies treten primär dieselben Fragen wie in jedem anderen Feedbackprozess auf. Die zwei prägenden Fragen im Kontext von Competency-Verfahren sind: ›› Prozess: Soll nur Top-down bewertet werden oder 360-Grad? ›› Skalierung: Soll die gesamte Skalierung genutzt werden oder nur die »Friendly-Variante«? Da an dieser Stelle kein Raum besteht, das Thema »Bewertungsprozess« und »Bewertungsskalierung« in der Breite zu besprechen, wird hier nur auf zwei zentrale Aspekte eingegangen, die jedem Unternehmen zu empfehlen sind: ›› Prozess: Wir empfehlen eine interne, auf die Kernprozesse ausgerichtete 360-Grad-Betrachtung, die auf den operativen Prozess und mehrfaches Feedback pro Jahr ausgerichtet ist. Das finale Feedback durch die Führungskraft für das jeweilige Jahr stellt damit die Finalisierung der unterjährigen Feedbacks dar. Geschäftsfelder A B C … Kultur Führungsleitlinien Mitarbeitergespräch Assessment Center ... geschäftsbezogen KNOW-HOW-ORIENTIERT Produkt n Produkt ... Produkt 1 Geschäftsfeld ... Geschäftsfeld 1 Produkt n Produkt ... Produkt 1 Werte kulturbezogen Geschäftsfeld n Produkt 1 Produkt ... Grundsätze HR Tools Rolle 1 Produkt n Rolle ... Funktionsfamilie 1 Funktion 1 unternehmensweit einheitlich VERHALTENSORIENTIERT Rolle ... Rolle ... Funktion ... Funktion n Rolle ... Rolle ... funktions-/methodenbezogen Funktion 1 Funktion ... Funktion n Funktion 1 Funktion ... Funktion n Rolle n rollenbezogen Option 3: ganzheitliche Darstellung der Soll-Struktur eines eigenständigen Kompetenzmodells Funktionsfamilie ... Funktionsfamilie n Funktionsfamilien Vertrieb Vertriebsunterstützung ... Rollen Unternehmerisches Denken Entscheidungsschnelligkeit Veränderungskompetenz ... 32
WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Arbeitswelt gestalten Zusammenfassung Competencies können ergänzend in der Stellenbewertung und auch im Leistungs-Feedbackprozess genutzt werden. Friedrich A. Fratschner ›› Skalierung: Bewerten sie besondere Gutleistung und nicht Defizitleistung. Dies war auch einer der Gründe, warum wir die Feedback-Plattform www.friendly-feedback.com entwickelt haben. Denn auch hier gilt: Die Konzentration auf Positiv-Feedback im 360-Grad-Prozess und die Analyse der wirklich relevanten und erfolgskritischen Competencies führt zu einem deutlich höheren Mehrwert als die Auseinandersetzung mit Leistungs- und Verhaltens-Defiziten. Vergütungspolitische Implikationen Die vorstehenden Ausführungen zu den Modellalternativen haben einen unterschiedlichen Vergütungsbezug. Während Competencies im Stellenbewertungssystem die Zugehörigkeit der Stelle zu »Grades« beziehungsweise Funktionsstufen oder Entgeltgruppen definieren, wird damit die grundsätzliche Vergütungschance der Stellen im Gehaltsband definiert. Im Leistungs-Feedbackprozess beeinflusst die Bewertung der Competencies hingegen ›› direkt die (jährliche) Grundgehaltsentwicklung oder Bonusentwicklung oder ›› indirekt über die Personalentwicklung die langfristige Vergütungschance. Competency-Modelle sind aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Die vorstehenden Ausführungen zeigen, wie Competencies sowohl ergänzend in der Stellenbewertung als auch im Leistungs-Feedbackprozess genutzt werden können und welche Modellalternativen es gibt. Alle Modellalternativen eint, dass sich HR intensiv mit den relevanten verhaltensspezifischen Erfolgsfaktoren der Stellen und job-families auf den verschiedenen Karriere-/Stellenebenen auseinandersetzen muss. Damit zeigt sich, dass Stellenbewertungsmodelle oder auch Feedbackmodelle, die nicht in der Lage sind, Competencies konsequent zu berücksichtigen, nicht mehr zeitgemäß sind. Denn nur durch präzise ausformulierte Competencies gelingt es ›› Verhaltensanker in den Leistungsmerkmalen zu klären, ›› eine zielgerichtete Förderung/Personalentwicklung nach Competency-Clustern zu ermöglichen und damit ›› bestehende Kompetenzen zu verstärken (beziehungsweise Kompetenzlücken schnell und erfolgreich zu schließen), um damit ›› Top-Talente erfolgreich zu binden und gleichzeitig ›› ein zielgerichtetes, kompetenzbasiertes Recruiting ohne Fehlbesetzungen zu ermöglichen. Allen bereits genannten Modellansätzen ist gemeinsam, dass sie signifikant die Wettbewerbsund somit Zukunftsfähigkeit der Unternehmen stärken und damit konsequent ein schnelles und zuverlässiges Erreichen der Unternehmensziele unterstützen. Grundsätzlich ist es ratsam, die Erfüllung der Competencies nicht unmittelbar als Leistungswert mit der Gehaltsentwicklung zu verknüpfen. Im Mittelpunkt sollte vielmehr die Entwicklung der Verhaltenskomponenten im Rahmen einer ganzheitlichen Personalentwicklung oder die Multiplikation von Top-Verhalten stehen. Dies verhindert konsequent den im Leistungsmanagement viel zu oft anzutreffenden »Beurteilungsbasar«. Zudem »verderben« Gehaltsdiskussionen die inhaltlich oft sehr wertvollen Competency-Diskussionen. Autor Dr. Friedrich A. Fratschner Managing Partner, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Management Consultants GmbH und HR Online Manager GmbH Telefon: +49 174 9909950 E-Mail: friedrich.fratschner@baumgartner.de Internet: www.baumgartner.de Für Friedrich A. Fratschner sind Competency- Modelle aus modernen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. 33
