WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Arbeitswelt gestalten Das Beurteilungsverfahren beginnt im Januar mit der Definition von Zielen und setzt sich in Quartalsschritten bis zum Jahresrückblick im Dezember fort. Ein transparenter und partizipativer Prozess zur Zielvereinbarung ist essenziell. Dabei sollten Führungskräfte und Mitarbeitende gemeinsam die Ziele festlegen und regelmäßig überprüfen. Um die Akzeptanz und das Verständnis für das neue System zu fördern, sind umfassende Schulungen und eine offene Kommunikation notwendig. Mitarbeitende müssen Vorteile und Funktionsweise des Zielentgeltsystems verstehen und verinnerlichen. Transparenz und gute Kommunikation können außerdem helfen, Widerstände abzubauen und innerhalb der Belegschaft eine positive Stimmung gegenüber der Veränderung zu erzeugen. Die Implementierung sollte durch ein kontinuierliches Monitoring begleitet werden, um frühzeitig Probleme zu erkennen und Anpassungen vorzunehmen. Feedback-Schleifen und regelmäßige Evaluierungen sind hierbei von großer Bedeutung. Die praktische Umsetzung des Zielentgeltes bei Versuni Warum der Wechsel zum Zielentgeltsystem? Die Anforderungen an unsere Belegschaft haben sich nach der Abspaltung vom Philips-Konzern verändert. Das Arbeitsumfeld wurde dynamischer und agiler, die Vorgesetzten internationaler. Damit stieg die Notwendigkeit, die Bewertung der Leistung auch stärker an die internationalen Standards anzupassen. Die Herausforderung: globale Prozesse und Systeme mit lokalen tarifvertraglichen Regeln zu harmonisieren. Versuni verfolgt einen jährlichen Beurteilungszyklus, der in quartalsweise Schritte unterteilt ist. Das Beurteilungsverfahren beginnt zu Jahresbeginn mit der Zielvereinbarung; darin werden Ziele für das Jahr definiert. Die Zielvereinbarung dient der Festlegung und Dokumentation der Jahresziele des Mitarbeitenden (»Must Win Battles«/»Goal Setting«), die sowohl der Strategie von Versuni und den Versuni-Werten als auch der Position des Mitarbeitenden entsprechen. Im zweiten und dritten Quartal führen Mitarbeitende und Führungskräfte ein Gespräch über den aktuellen Stand der Arbeitsleistung. Diese werden als »Growth Session« bezeichnet und ermöglichen dem Mitarbeitenden, den Fortschritt bei den Zielen und den eigenen Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Vorgesetzten zu besprechen. Das Meeting wird vom Mitarbeitenden vorbereitet und geführt; dabei soll ein wechselseitiger Dialog über Stärken und Entwicklungspotenziale in Verbindung mit den internen Verhaltensweisen und »Must Win Battles« entstehen. Der Mitarbeitende kann im Voraus das Feedback von Kollegen, entweder in Gesprächen oder im System, einholen. Für den Aspekt der Weiterentwicklung des Mitarbeitenden wird sowohl auf die in der Zielvereinbarung definierten Entwicklungsziele innerhalb des Bewertungszeitraums eingegangen als auch auf die langfristige Entwicklung des Mitarbeitenden. Der Mitarbeitende hält den Inhalt der »Growth Session« schriftlich im EDV-System fest; der Vorgesetzte kann diese Eingaben sehen und kommentieren. Screenshot aus dem System: die einzelnen Schritte der Mitarbeitendenbeurteilung 40
WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Arbeitswelt gestalten Performance Management Cycle — Quarterly Discussions Forward Looking | Goal setting Q1 Check in regularly for feedback and continuous growth · Aligned with relevant MWBs · Registered in SuccessFactors Check in regularly for feedback and continuous growth Look Back | Year End Review · WHAT and HOW rating · Collect feedback Q4 CONTINUOUS PERFORMANCE REVIEW PROCESS Assess and Aspire | Growth session · Review progress on goals · Discuss aspirations and development opportunities Q2 Check in regularly for feedback and continuous growth Final Sprint | Growth session · Review progress on goals · Agree on how goals can be best achieved Q3 Check in regularly for feedback and continuous growth Der quartalsweise aufs Jahr verteilte zeitliche Verlauf des neuen Bewertungssystems Am Ende des Jahres beziehungsweise am Anfang des Folgejahres wird das Abschlussgespräch geführt. Grundlage der Beurteilung sind die Leistungen und Ergebnisse des Mitarbeitenden in Bezug auf seine Ziele. Der zweite wichtige Faktor ist das gezeigte Verhalten des Mitarbeitenden gemäß den intern gewünschten Verhaltensweisen. Die »Growth Sessions« helfen dem Vorgesetzten, einen umfassenderen Blick auf die Zielerreichung zu erlangen und machen etwaige Verzögerungen bei der Zielerreichung sichtbar. Die Ergebnisse der »Growth Sessions« sind bei der Beurteilung ebenso zu berücksichtigen, wie auftretende Probleme während des Jahres. Der Beurteilungsprozess beginnt mit einer Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden, die dieser ebenfalls im System einträgt. Danach ergänzt der Vorgesetzte seine Beurteilung und Einschätzung. Auf dieser Basis findet das Beurteilungsgespräch statt. Im Anschluss werden die Kommentare zum Gesprächsergebnis im System festgehalten. Der Mitarbeitende kann entweder zustimmen oder den Erhalt ohne Zustimmung bestätigen. Tritt letzteres ein, gibt es eine Schlichtungsstelle, die die Diskrepanz zwischen beiden Sichten klärt und dabei hilft, eine Lösung zu finden. Vor Beginn des Zielentgeltverfahrens findet eine »Kalibrierung« statt: Dabei werden alle Vorgesetzten auf die einheitlichen Beurteilungskriterien und -maßstäbe geschult. Außerdem werden sie bezüglich der Führung der Mitarbeitendengespräche geschult. Bei der Summe der Beurteilungen sollte im Team des jeweiligen Vorgesetzten eine Normalverteilung erkennbar sein. 41
