WERKWANDEL Sonderausgabe 09/2024 Der O-Ton Benchmarks vergleichen nicht nur allgemeine Be rufsbezeichnungen. Die Daten basieren auf der Zuordnung der Verdienste durch Personalabteilungen. Andreas Feggeler Die Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektroindustrie bieten bereits seit vielen Jahren in Kooperation mit dem ifaa maßgeschneiderte branchen- und regionalspezifische Vergütungsbenchmarks an. Bei den Angeboten wird mit großer Sorgfalt Wert auf einen der wichtigsten Schlüssel gelegt: die zuverlässige Vergleichbarkeit der Arbeitsaufgaben mit Kenntnis der Grundlage der erhobenen Daten einschließlich der berücksichtigten Entgelt-Komponenten — unsere Benchmarks vergleichen nicht nur allgemeine Berufsbezeichnungen. Die Daten basieren auf der Zuordnung der Verdienste durch Personalabteilungen und resultieren beispielsweise nicht auf Selbsteinschätzungen der Beschäftigten. dem Statistischen Bundesamt (Destatis) mit dieser neu geschaffenen Statistik. Besondere Aufmerksamkeit widmet sie hierbei der Höhe der erfassten Entgelte von definierten Arbeitsaufgaben der Branche und den Unterschieden bei der Art der Datenerhebungen seitens der Behörden und der Verbände. Ergänzend bezieht diese Arbeitsgruppe auch regelmäßig Angaben zu Verdiensten nach ausgewählten Berufen von der Bundesagentur für Arbeit als zweiter »amtlicher« Quelle. Grundlage dieser Daten ist das Meldeverfahren zur Sozialversicherung. Wissen, was gezahlt wird! — Vergütungsstudien für Unternehmen und Verbände Warum Vergütungsvergleiche sinnvoll sind ›› 20 bis 40 Prozent: So hoch ist der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens in der produzierenden Industrie. Im Dienstleistungssektor ist dieser Anteil signifikant höher. ›› Am Arbeitsmarkt orientierte Entgelte sind ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Fachkräftesicherung und -gewinnung. ›› Personalkosten und Entgelte in der richtigen Höhe sind daher ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Hierzu bietet das ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. mit seiner langjährigen Erfahrung in der Konzeption, Durchführung und Auswertung von Verdienststatistiken sowie in der Zusammenarbeit mit Verbänden und Behörden maßgeschneiderte Vergütungsbenchmarks auch für Konzerne an. Das ifaa ist insbesondere beim sensiblen Thema »Entgelt« ein bewährter und vertrauenswürdiger Partner! Literatur Börkircher M, Bossemeyer A, Heßler A, Feggeler A, Gahmann A (2022) Zwei Jahre Corona und Kurzarbeit — Lessons Learned. Erfahrungen aus der M+E-Industrie in NRW und Norddeutschland. Werkwandel (3): 21-26 Bossemeyer A, Hentschel C, Feggeler A, Koczy A (2021) Das Entgeltbarometer der M+E-Industrie Norddeutschlands. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (241): 17-22 Börkircher M, Thielen J, Feggeler A (2020) Was kostet Arbeit in NRW? Betriebspraxis & Arbeitsforschung (238): 18-21 Feggeler A, Koczy A (2020) Benchmarking und Entgeltvergleiche. Zahlen | Daten | Fakten. ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. Hannemann K, Kiourtides I, Feggeler A (2019) Benchmark Aufgabenbezogene Entgelte. Der Vergütungsvergleich des baden-württembergischen Arbeitgeberverbandes Südwestmetall. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (235):12-15 Schmidt W, Joachim T, Feggeler A (2018) Der Entgeltkompass — wissen, was gezahlt wird! Betriebspraxis & Arbeitsforschung (234): 29-32 Westerbeck P, Feggeler A (2017) Benchmarking zur Gestaltung der Vergütungsstrategie. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (229): 34-36 Kohler W, Mertel R, Schade N, Feggeler A (2016) Hessen, Pfalz und Saarland: Entgelt-Statistik in den M+E-Verbänden. Betriebspraxis & Arbeitsforschung (226): 26-28 Autor Dipl.-Ing. Andreas Feggeler Wissenschaftlicher Mitarbeiter Fachbereich Arbeitszeit und Vergütung ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Telefon: +49 211 542263-23 E-Mail: a.feggeler@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net Andreas Feggeler ist überzeugt, dass maßgeschneiderte branchen- und regionalspezifische Vergütungs-Benchmarks Unternehmen großen Nutzen bringen. 48
- t. d - f r - lt e n - n - n f Zahlreiche Studien belegen, dass zufriedene Beschäftigte eine höhere Leistung und Produktivität aufweisen. Aktuelle Umfragen zeigen, dass flexible Arbeitszeitmodelle, die Gesamtvergütung sowie eine gute Beziehung zur Führungskraft eine wesentliche Rolle bei der Zufriedenheit spielen. Auch die Sicherheit des Arbeitsverhältnisses sowie Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten sind für viele Befragte von hoher Bedeutung. Teilweise gibt es Unterschiede zwischen den Altersgruppen. Einige Studien zeigen, dass für ältere Beschäftigte die Altersvorsorge und das Gehalt wichtiger seien als für die jüngere Generation. Abbildung 1: Übersicht TOP 3 der Beschäftigtenwünsche Herausgeber: ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Prof. Dr.-Ing. habil. Sascha Stowasser Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf Telefon: +49 211 542263-0 Telefax: +49 211 54 2263-37 E-Mail: info@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt_Umschlag.indd 1 30.09.19 16:10 gutes Verhältnis zur Führungskraft 19. Juni 2023 Studien, die sich speziell mit der Bindung von Leistungsträgern beschäftigen, zeigen auf, dass fehlende Wertschätzung in Bezug auf Vergütung, zu wenige Entwicklungsmöglichkeiten, schlechte Vorgesetztenbeziehungen und mangelnde Verantwortung die Wechselmotive dieser Zielgruppe sind. Die nachfolgende Übersicht der aktuellen Studienlage zeigt auf, welche Instrumente zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Bindung von Beschäftigten beitragen können. Hierzu wurden insgesamt 25 Studien, darunter 14 Beschäftigtenbefragungen aussgewertet. Fokus der Studien bildet der deutschsprachige Raum (Deutschland, Österreich und deutschsprachige Schweiz). marktgerechte Gesamtvergütung Fotos: © NDABCreativity, s-motive, fizkes/stock.adobe.com 1 von 5 Die Gestaltung der richtigen Vergütungshöhe bewegt sich immer im Spannungsfeld zwischen wirtschaftlichen Personalkostenstrukturen einerseits und einem möglichst hohen (finanziellen) Anreiz für Fach- und Führungskräfte andererseits. Um das richtige Personal, insbesondere in kritischen Bereichen, zu gewinnen und zu halten und gleichzeitig die Personalkosten nicht übermäßig zu strapazieren, helfen Vergütungsbenchmarks weiter. Die Managementmethode »Benchmarking« beschreibt den kontinuierlichen Vergleich der eigenen Strategien, Geschäftsabläufe, Prozesse und Strukturen mit anderen Unternehmen, mit dem Ziel, die eigenen Stärken und Schwächen zu identifizieren (Feggeler 2012). Die Grundidee ist es, zu ermitteln welche Unterschiede zu anderen Unternehmen bestehen, warum sie bestehen und welche Möglichkeiten sie bieten, sich weiterzuentwickeln (Wübbenhorst 2018). Entscheidend seien hierbei insbesondere drei Fragen (Mertins et al. 2003): ■ Was machen andere besser? ■ Wie machen sie es besser? ■ Was können wir daraus lernen? Damit fördert Benchmarking den Blick über die eigene Systemgrenze hinaus und hilft, sich selbst aus einer »externen Perspektive« zu betrachten. Bei der Gestaltung der Vergütungsstrategie sind unterschiedliche Aspekte zu beachten, wie beispielsweise: ■ betriebliche und tarifvertragliche Regelungen, ■ das Anforderungsniveau der zu erledigenden Arbeitsaufgabe, ■ die Kosten- und Wettbewerbssituation des Unternehmens sowie ■ die Angebots- und Nachfragesituation am regionalen Arbeitsmarkt. Insbesondere bei stark nachgefragten Positionen im Fach- und Führungsbereich definiert der letztgenannte Punkt maßgeblich die Vergütungshöhe. Gleichzeitig ist der Zugang zu gerade diesen Daten, die sich außerhalb der oben angesprochenen Systemgrenze befinden, erschwert — und hier setzt das Benchmarking an. Es bietet Unternehmen eine Übersicht, wie sie ihre Beschäftigten 7. Juli 2020 im Vergleich zu anderen Unternehmen aus der Vergleichsgruppe bezahlen. Eine valide Datenbasis vorausgesetzt, unterstützen die Zahlen die Unternehmen dabei, ihre Vergütungsstrategie marktgerecht aufzustellen und somit Fach- und Führungskräfte zu halten, ohne die Personalkosten aus dem Blick zu verlieren. Mit einem Anteil von rund 22 % am Gesamtumsatz (Gesamtmetall 2018) stellen die Personalkosten einen wesentlichen Kostenfaktor für die Betriebe der Metall- und Elektroindustrie dar, der somit auch die Wettbewerbsfähigkeit und den Gewinn der Unternehmen maßgeblich beeinflusst. Für das Benchmarking von Verdiensten können unterschiedliche Anbieter als Quelle herangezogen werden. Die Angebote unterscheiden sich in: ■ Preis (kostenlose und kostenpflichtige Angebote) ■ Datenmenge (Anzahl der Beschäftigten, deren Entgelte hinterlegt sind) ■ Art der Datenerhebung (Selbstauskunft durch Beschäftigte oder Auskunft über Personalabteilung der Unternehmen) ■ Art der Datenauswertung (Differenzierung hinsichtlich Region, Branche, Unternehmensgröße, …) ■ Abgrenzung und Anzahl der Aufgaben ■ Zielgruppe (Unternehmen, Privatpersonen, Sozial-/Volkswirtschaft) Zunächst kann auf kostenlose Daten der staatlichen Ämter (z. B. Bundesagentur für Arbeit, Statistische Ämter des Bundes und der Länder) zurückgegriffen werden. Die Datenmenge ist hier häufig sehr hoch, teilweise handelt es sich sogar um Vollerhebungen. Wichtig ist hierbei jedoch darauf zu achten, welche Daten tatsächlich erhoben und dargestellt werden (z. B. Brutto- oder Nettoverdienste, Monats- oder Jahresverdienste etc.), wie sie sich zusammensetzen und wie die Werte den Aufgaben zugeordnet wurden. Die Umfragen werden häufig als Grundlage für volkswirtschaftliche und sozioöknomische Analysen durchgeführt, weshalb bestimmte Zusatzinformationen, wie die geleistete Wochenarbeitszeit oder der Komplexitätsgrad der Aufgabe teilweise nicht miterhoben werden. Diese Informationen sind aber für die Definition der betrieblichen Entgelthöhe von wesentlicher Relevanz. Eine einfachere Alternative scheinen da die zahlreichen kostenlosen Studien zu sein, die von diversen Online-Portalen durchgeführt werden. Je nach Anbieter werden hier die Jahresverdienste bestimmter Berufe oder Berufsgruppen in bestimmten Regionen 1 von 3 Herausgeber: ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Prof. Dr.-Ing. habil. Sascha Stowasser Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf Telefon: +49 211 542263-0 Telefax: +49 211 5422 63-37 E-Mail: info@ifaa-mail.de www.arbeitswissenschaft.net Studie_Anreiz- und Verguẗungssysteme_III_U1_U4.indd 1 13.11.23 21:28 Freiwillige, nicht monetäre und teilweise steuerfreie Zusatzleistungen sind ein häufig genutztes Mittel, mit dem die Unternehmen ihre Vergütung moderner und attraktiver gestalten können. Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die häufig weniger finanziellen Spielraum besitzen als große Unternehmen, können verschiedene Maßnahmen ergreifen, um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Im Rahmen der Anreiz- und Vergütungsstudie des ifaa wurden im Jahr 2017 363 Unternehmen bezüglich ihrer angebotenen Zusatzleistungen befragt, davon waren 183 Unternehmen KMU mit unter 250 Beschäftigten. Insgesamt wurden Zusatzleistungen aus zehn Kategorien abgefragt und ausgewertet (s. Abb. 1). Monetär (Erfolgs-/Kapitalbeteiligungen, Jubiläumszuwendungen …) Abb. 1: Kategorisierung von Zusatzleistungen Freiwillige Zusatzleistungen Personalentwicklung (Sprachkurse, EDV, Stipendien …) Versicherungen (BAV, Krankenzusatzversicherung ...) Flexible Arbeitszeitmodelle (Gleitzeit, Freistellung, Mobile Arbeit …) 11. Juni 2018 Die am weitesten verbreitete Zusatzleistung stellt, sowohl in KMU als auch in Großunternehmen, die fachliche bzw. aufgabenspezifische Weiterbildung dar. Insgesamt ist ein etwas geringerer Verbreitungsgrad in kleineren Unternehmen zu er kennen, jedoch sind die Schwerpunkte die gleichen: Neben fachlichen Weiterbildungsangeboten werden insbesondere EDV- und Sprachkurse sowie Seminare zum Ausbau von Sozialkompetenzen und Soft Skills angeboten. Im Bereich der Vorsorge und Beratung wurden von den befragten KMU am häufigsten Erste-Hilfe-Kurse, Impfungen und medizinische Beratungsangebote genannt. Für diese Maßnahmen bestehen jedoch gesetzliche Regelungen, deren Einfluss auf die Ergebnisse nicht auszuschließen sind. Weitere verbreitete Zusatzleistungen im Bereich der Gesundheitsförderung sind Nicht-Monetär (»Fringe Benefits«) Mitarbeiterveranstaltungen (Betriebsfest, Weihnachtsfeier …) Zusätzliche Sozialleistungen (Verpflegung, Fahrtkosten, Getränke …) Sachprämien, Gutscheine (Geschenkekorb, Blumenstrauß …) Vorsorge (Ernährungsberatung, Rückenschule …) Beratung (Steuerberatung, Rechtsberatung …) Nutzungsrechte (Dienstwagen, E-Bike, Stellplatz …) 1 von 3 ifaa-Veröffentlichungen zum Themenfeld Entgelt und Vergütung 1 Leistungsförderndes Entgelt erfolgreich einführen ifaa-EDITION ENTGELT KOSTEN ZIELE FÜHRUNG ANREIZ ifaa-Edition MOTIVATION LEISTUNG Leistungsförderndes Entgelt erfolgreich einführen Gestaltungshinweise und Umsetzungshilfen für den Einführungsprozess Leistungsförderndes Entgelt erfolgreich einführen Gestaltungshinweise und Umsetzungs hilfen für den Einführungsprozess PRAXISBROSCHÜRE Sven Hille | Andreas Feggeler | Ioannis Kiourtides | Amelia Koczy | Michael Schlack Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Gestaltungsmöglichkeiten zwischen individueller Leistung und Unternehmenserfolg Kennzahlenbasiertes Leistungsentgelt Gestaltungsmöglichkeiten zwischen indivi dueller Leistung und Unternehmenserfolg ifaa-STUDIE März – Juni 2023 ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektroindustrie Betriebliche Ansätze zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung ifaa-Studie: Anreiz- und Vergütungssysteme in der Metall- und Elektro industrie 2023 Betriebliche Ansätze zur Stärkung der Arbeitgeberattraktivität und Fachkräftesicherung FAKTENBLÄTTER 1 0 % GELD ALLEIN MACHT NICHT GLÜCKLICH Aktuelle Untersuchungen zu Beschäftigtenwünschen und Mitarbeiterbindung Management Summary Zahlen | Daten | Fakten Geld allein macht nicht glücklich Aktuelle Untersuchungen zu Beschäftigtenwünschen und Mitarbeiterbindung 1 0 % Zahlen | Daten | Fakten 1 0 % Zahlen | Daten | Fakten WAS MACHEN EIGENTLICH DIE »KLEINEN«? Zusatzleistungen in kleinen und mittleren Unternehmen der deutschen Metall- und Elektroindustrie ifaa-Anreiz- und Vergütungsstudie Maßnahmen zur Personalentwicklung Vorsorge- und Beratungsleistungen Erfolgsfaktoren für die Gestaltung, Einführung und die betriebliche Betreuung von Leistungsbeurtei lungssystemen 1 flexible Arbeits(zeit)-modelle 3 2 Benchmarking und Entgeltvergleiche Was ist Benchmarking? Anbieter von Benchmarking-Studien Wieso Benchmarking von Gehältern? Benchmarking und Entgeltvergleiche Übersicht aller ifaa-Publikationen www.arbeitswissenschaft.net/ infoblatt-produkte Praktisch und informativ – jetzt downloaden. ifaa — Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. Uerdinger Straße 56, 40474 Düsseldorf Telefon: +49 211 542263-0 | Telefax: +49 211 542263-37 E-Mail: info@ifaa-mail.de | www.arbeitswissenschaft.net 49
